華為不僅僅是世界500強，1987年成立后歷經30多年時間到2018年實現銷售收入達7000多億元的世界級企業，擁有10幾萬員工的商業帝國。華為創辦之初，和大多數中國民營企業一樣，無人才、無技術、無資金、無產品。但此后每經過一個十年，華為就會發生一番脫胎換骨的變化。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下，華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。 學習華為，我們要看到華為的高度，更關鍵的是抓住我們企業自身的適度學習和內化，還原真實的華為，從它成長的過程和規律中去學才是真道理。本課程：一方面，全方位解讀華為管理體系，掌握如何構建自身企業優勢，從文化與管理的角度探析華為管理真經。另一方面：結合企業實踐華為管理理念的心得實戰分享如何進行落地和轉化。通過華為30多年發展歷程管理實踐經驗的梳理和總結，從文化打造、戰略落地、干部管理、流程變革等多維度立體呈現華為的文化管理精華，相信一定能給你帶來全新的啟發和思考。
● 系統學習以奮斗者為本、以客戶為中心、長期艱苦奮斗、持續自我批判的文化 ● 讓我們企業的全體管理者達成共識與統一認知，將奮斗、客戶、管理當成信仰 ● 了解華為文化建設、管理體系、干部管理、流程建設等演變及背后的設計思路 ● 通過華為的變革與任正非在每個關鍵節點的講話，體悟對管理企業的重要啟示 ● 掌握和研討輸出適合我們企業的管理模式和方法，并形成具體回崗可執行措施
第一講：華為文化的核心與迭代 一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息 二、華為文化的核心價值觀解讀 1. 以客戶為中心 1）為客戶服務是華為存在的唯一理由 2）對待客戶需求要有宗教般的信仰和敬畏 3）持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功 4）華為的追求：贏得客戶的尊敬 2. 以奮斗者為本 1）公司人力資源和干部管理的制度、政策都以奮斗者來定位的 2）華為的奮斗觀：為客戶創造價值 3）“以奮斗者為本”要有制度保障，不讓雷鋒吃虧 案例一：華為踐行與宣貫核心價值觀 案例二：****企業學習華為的核心價值觀與細化方式 三、華為企業文化的形成過程 1. 1987年-1992年：創業階段摸索期 2. 1992年-2000年：走出混沌沉淀期 討論：《華為基本法》的價值與借鑒意義 3. 2000年后：文化設計到流程，一以貫之 第二講：華為管理的模式與精華 一、任正非的管理哲學：灰度、熵增、毛式、軍事 二、組織管理模式變革 1. 變革動力源：客戶需求，利出一孔 2. 從單兵英雄到狼狽組織到“鐵三角” 3. 打贏“班長的戰爭”，大平臺+小前端 4. 針尖戰略：不要在非戰略機會點上消耗戰略資源 5. 持續研發創新：研發創新是企業戰略核心要點 二、戰略績效：SP-BP-KPI-PBC管理 1. 戰略績效管理體系：SP-BP-KPI-PBC 2. BLM模型中戰略制定要點 1）市場洞察：核心五看 2）戰略意圖：目標制定 3）創新焦點：業務組合 4）業務設計：商業模式 3. 戰略解碼的核心步驟 4. 組織績效目標KPI的分解 5. 個人績效目標PBC分解 1）目標設定：找準關鍵結果領域 2）績效輔導：幫助解決關鍵問題 3）考核評價：關鍵結果事件評價 4）反饋改善：關懷員工成長成才 案例：***企業戰略到PBC全過程分析 三、端到端流程建設 1. 流程是企業的價值創造鏈 2. 優秀流程的四要素：快速、正確、便宜、容易 3. 流程建設步驟：框圖—清單—節點—改善 案例：華為MM\IPD流程分享與探索 四、人力資源管理實踐 案例：《人力資源規劃與崗要2.0》 1. 人力資源是商業成功與持續發展的關鍵驅動要素 2. 人力資源根基：三支柱模型的建設與作用 3. 人力管理的具體操作：選—用—育—流 1）人才梯隊搭建：人才觀—金字塔—固機制 2）干部管理八條：干部是自己在戰爭中打出來的 3）榮譽體系建設：物質文明基礎上的精神文明 4）等級評價體系：激勵10+萬人的斗志打糧食和增加土地肥力 5）華為員工持股：持股機制、TUP激勵計劃 4. 人力資源的發展展望與持續性的障礙 1）客戶意識淡化、崗位怠惰滋生 2）考核過度精細、激勵錯配業務 3）干部作風差距、人員結構板結 4）再造價值循環、回歸文化基點
