隨著中國銀行業國際化和市場化程度的不斷提高，國內銀行經營所面臨的市場環境也逐漸發生變化，“危”與“機”并存。國內銀行要把握發展機遇，就必須具備前瞻性的視野和不斷進取的膽略，秉承“藍海戰略”思想，積極實施變革與轉型，從而提高核心競爭力?，F有產品和服務還不能滿足企業轉型的需要，市場要求銀行提供創新的產品和服務；客戶希望銀行能隨時隨地通過高效、便捷、安全的渠道為他們提供切合個人需求的個性化金融產品和服務。 面對競爭日益激烈的現狀，各大銀行也開始積極實施變革與轉型，提高核心競爭力。在銀行的整體布局規劃中，網點是最重要的環節之一，是銀行與客戶直接交流的第一平臺，是銀行參與市場競爭的重要資源。銀行在成功進行網點服務轉型后，網點的服務水平已有極大的提升，接下來面臨的是更深入的、著眼網點營銷全面提升的二次轉型。 本方案是為中國XX銀行股份有限公司XX分行（以下簡稱“XX分行”）網點服務營銷一體化轉型項目需求量身打造，在方案的設計中重點是提升銀行網點綜合營銷能力，并結合網點營銷能力現狀，針對性的提升網點各崗位營銷能力，并幫助網點建立一套聯動營銷模式，以及幫助網點管理層建立一套有效的網點營銷管理方法，最終實現網點綜合效能全面提升。
1. 廳堂服務規范化提升 結合總行和分行對于網點服務規范的要求，對網點實施針對性地提升，幫助網點打造一套標桿網點標準服務流程，其中包括一線員工服務行為規范和工作流程、廳堂視覺營銷體系、6S管理體系，以及相應的管理制度。 2. 營銷意識提升 解決網點營銷三難，即“開口難、成功難、持續難”的三大問題。通過采用心理學、營銷學以及咨詢式培訓的方式，在五日內提升網點營銷“造血”能力，實現從服務型網點向服務營銷型網點轉型速勝；通過一些實用工具植入和營銷環境整改，為網點營造一個濃厚的營銷氛圍。 3. 營銷技能提升 通過集中授課和現場輔導一對一輔導、著重演練和實戰，有效提升網點各崗位人員的綜合營銷能力，著重提升網點一線柜員一句話營銷和客戶轉接，大堂經理、柜員的客戶識別能力和批量營銷、以及理財經理電話營銷和中高端客戶維護，在五日導入工作中重點表現為具體營銷數據指標的明顯變化（根據以往項目經驗會有30%以上的數據提升）。 4. 營銷管理能力提升 幫助網點負責人快速進入角色轉換，從營銷者成為管理者，建立一套以網點為單位服務營銷管理體系，其中包括績效管理、會議管理、廳堂管理。 5. 聯動營銷模式建立 以網點為依托，以績效做保障，發揮網點各崗位優勢，以促進網點服務營銷鏈條的識別、營銷、維護的最大化，在廳堂建立一套長期有效的聯動營銷模式。
項目實施方案： 為了使項目順利實行，保障項目效果最大化，本項目設計為1+5+1模式（1次調研+5天導入+1次回訪糾偏），本次項目可分為以下3個階段： 階段一：項目調研 為了進一步加深對網點營業部營銷現狀的了解，項目組將采用網點走訪、文案研究、人員訪談三種方法，從支行層面到網點層面進行深度的調研，旨在了解目前導入網點整體營銷情況，根據實際情況實時調整導入策略。 ? 網點走訪： 通過對導入網點走訪和競爭對手網點的走訪解銀行在當地的優勢和劣勢以及當地其他銀行的網點情況等外部生態環境；同時調研了解網點各崗位對本項目的態度、各崗位的協作性、人員配備、硬件環境等；從而整體了解項目實施的一個具體環境，根據具體情況調整制定一些具體措施。（如：人員不齊[缺大堂經理等或人員能力與崗位要求差距過大） ? 文案研究： 通過研究各種關于網點營銷的相關制度文件的分析研究，了解網點營銷管理現狀，發現不利于營銷的制度，與分行共同協商探討改進建議，在現有條件下，盡量變通，確保員工的積極性。 ? 人員訪談： 通過和網點主任、大堂經理、理財經理和柜員的訪談，和網點建立初步交往，爭取到網點對工作的支持，了解網點負責人、大堂經理、理財經理和柜員現在的工作重點難點和工作心態，以便整理出更有針對性的導入方案和具體措施。 階段二：5天導入 一套標準落地， 兩個層面導入， 階段三：回訪糾偏 在網點導入工作結束兩周后，采用明察的方式對導入標桿網點進行一次回訪工作，期間輔助于電話和郵件等方式對項目后期效果進行實時跟蹤。 a) 導入后，對網點的客流、業務結構、客戶結構、營銷業績等進行跟蹤、采用定量和定性結合的方法進行分析，發現問題、查明原因，有的放矢予以解決； b) 回訪階段對網點負責人及各崗位員工進行行為糾偏輔導，使員工盡快適應新模式與新流程； c)了解網點按新模式運行存在的問題，進行后期固化以及持續培養方案調整、優化、改進； …… 項目結案后出具《網點服務營銷能力提升項目結案報告》
擅長領域：支行長網點經營管理輔導、小微貸客戶經理培養、信貸營銷、信用村（社區）建設、對公營銷流程導入、公私聯動營銷、數字化轉型賦能、銀保營銷、開門紅、網點效能提升、一點一策項目.
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