價格：聯系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：1天
授課對象：企業董事長、總經理、財務、需要實施風險管理及內部控制的各層級管理者
授課講師：林一斌
課程背景： 企業在經營中不遇到風險幾乎是不可能的。風險一般是指影響目標實現的不確定性。美國COSO組織為企業風險管理（ERM）下的定義是：“企業風險管理是一項流程，由公司董事會、管理層和其它員工實施，適用于策略制定和全公司范圍，可識別對公司有影響的潛在事項，在風險承受能力以內管理風險，為實現公司目標提供合理保障。”繼2002年COSO推出內部控制框架后，根據企業風險治理的發展和需求，在此基礎上，又建立了企業風險管理模型和框架，并明確了內控作為風險管理的子系統，進一步說明了內部控制的實質是風險管理。 風險管理體系具有不同的層面，需要通過內控的執行來落地和實現。隨著公司治理的需求及企業競爭的加劇，企業需要不斷識別、評估和治理風險，才能在復雜多變的經營環境中持續發展。 本課程講師根據多年為各類企業提供風險管理和內部控制服務的實踐總結，從實際操作的角度出發，系統地介紹內部控制體系精髓，并以案例詳細說明構建內部控制體系的每一步驟，努力將多年來對內部控制體系構建工作的經驗完整地奉獻給廣大學員。引導學員了解掌握內控設計中的一系列理念及操作方法，使內控制度真正成為企業的保護傘，而不是一紙文書。
● 深刻領悟內控精髓，掌握國內外內控相關法律要求和價值取向 ● 收獲風險管理體系建設的方法論，掌握內控建設的措施 ● 學會排查企業面臨的風險，針對風險設計出高效的控制流程 ● 掌握落實內控的方法，提高業務運行效率，達到降本增效的目標 ● 通過互動的案例分析，幫助學員企業建立符合自身實際的內部控制與風險管理體系。
課程大綱 第一講：風險的本質及層級 一、風險的理解 1. 為什么講風險管理與內部控制 2. 過去20年，那些倒下的龐大而知名的企業 3. 企業內部控制規范出臺的背景 二、風險的層級 1. 如何識別企業現存在的風險 2. 風險評估的主要方法 3. 重大風險 4. 風險的層級 案例：曾經的“標王”，最終為何倒了？ 第二講：風險管理的框架及技術 一、企業風險管理框架 1. 風險管理體系的整體框架 2. 風險管理框架之間關系 二、風險量化技術 1. 風險的頻率評定標準 2. 風險的損失評定標準 三、風險管控策略 1. 控制措施 2. 風險承擔 3. 風險規避 4. 風險轉換 5. 風險控制 6. 風險偏好和風險承受度 課堂案例：以某企業為例，構建企業全面風險管理的關鍵成功要素 第三講：內部控制監管邏輯 一、被監管背后的邏輯 1. 中國企業內部控制相關法規的發展歷程 2. 五部委內控體系：整體框架 二、企業內部控制定義的理解 1. 內部控制的定義 2. 五部委內控體系：基本思路、原則和目標 3. 內控的作用：錯弊三角理論 4. 內部控制有哪些局限性 5. 內部控制如何降低風險 案例分析：某公司北京北京買房記 案例分析：合規目標：“小會計”玩轉2億元 三、內部控制五要素 1. 控制環境 2. 風險評估 3. 控制活動 4. 信息與溝通 5. 監督 案例分析：2010年十大烏龍年報 四、風險與控制的對標分析 1. 固有風險-控制措施-剩余風險的思路 2. 組織目標：為什么控制 3. 風險：控制什么 4. 職能：誰來控制 第四講：風險案例分析及有效控制 一、風險案例分析 1. 集團整體風險的分析 2. 集團風險坐標圖 3. 戰略風險案例分析-投融資管理 4. 戰略風險案例分析-走出去與改制 5. 籌資控制風險案例-兩份1500萬元的貸款合同 6. 資產循環案例-多出來的存貨 7. 無形資產循環案例-巴斯夫是誰？ 8. 德國國家發展銀行十分鐘的悲劇 二、有效的控制活動的主要工具 三、內部控制手冊的編寫 1. 內部控制手冊的結構 2. 內部控制手冊編寫重點與難點 3. 內部控制手冊編寫案例分享與討論 第五講：新管理模式下風控的挑戰 一、基于團隊信任的主要改革思路 1. 改革前組織架構及運營模式 2. 改革后組織架構及運營模式 3. 主要經驗與做法 二、建立內部控制系統的七條建議 1. 信息沉淀 2. 業務直管 3. 獎懲機制、標準建立及強化 4. 人才庫建立及對接體系 5. 配套公司股權形式合法化 6. 長期利益分割 7. 市場業務資源往平臺及總部集中 課程總結與回顧 1. 課程主要內容總結與回顧 2. 答疑解惑
