績效管理體系是指識別、衡量以及開發個人和團隊的績效，并且使這些績效與組織戰略目標保持一致的持續性過程。從定義來看，績效管理的核心在于將績效和目標達成，重在員工開發其達成目標技能和積極導向，而今天的企業卻把如何考評作為績效核心工作，結果只考不評，評而不用，這樣的誤區每年的重復上演。原因很簡單，因為多數的企業沒有做到績效管理體系沒有設計，績效結果面談，員工根本不理解目標，不清楚差距，未進行績效評估，考核中往往面臨著偏差，沖突，拈輕怕重，你好，我好，大家好的好人主義把績效管理帶入了一個萬劫不復怪圈。 因此，戰略導向的績效管理變成一個重要的管理理念，這一理念的落地，需要一套系統、嚴謹的方法，策略性思維，是解決戰略績效管理從“形似”到“神似”的關鍵。通過戰略思維，戰略與績效管理活動有機地結合起來，個體目標與企業目標有機地聯系起來。如此，才能真正實現“有組織的戰略績效”如何構建一個基于戰略目標的有效績效管理體系，本課程講重點解析戰略績效管理全流程。
課程收益： ● 通過績效管理實踐的分享，正確的認識績效管理的問題和價值，能夠正確引導部門管理者正確看待績效管理工作 ● 正確運用績效管理工具實現企業戰略目標和業務分解和落地方法技巧 ● 掌握全流程的戰略八步驟績效管理運作模式，重點掌握群策群力、團隊共創、行動計劃、復盤等等工具 ● 掌握KPI指標提取和分解的方法，能夠制定公司級KPI、部門級KPI及職位級KPI；并掌握KPI指標定性和定量設計描述方法，能夠輔助部門管理者設計和制定員工KPI指標 ● 管理者掌握績效改進輔導激勵技術和方法、管理者掌握如何采取復盤管理循環，評估績效計劃實施的效果，達到組織與個人績效提升
課程大綱 第一講：正確理解績效管理之魂 一、績效考核與績效管理的概念解析？ 1. 績效是什么 2. 考核是什么 二、績效管理的幾個困惑 1. 績效管理的過程和目的 調查分析：國內績效管理不成功企業的五大成因解析 2. 績效管理的常見問題及解決思路 3. 國內企業績效管理發展的幾個階段和主導思想 案例分享：華為公司績效管理價值基礎與考核導向 團隊共創討論：企業績效管理如何更有效、更成功落地？ 4. 企業各類人員在績效管理工作中的角色認知 三、戰略落地的績效管理八流程 第一步：明確公司戰略 第二步：繪制戰略地圖 第三步：識別戰略主題 第四步：明確部門使命 第五步：用平衡記分卡尋找因果關系 第六步：建立因果關系分析表 第七步：落實公司及各部門指標 第八步：指標要素設計 第二講：戰略目標及地圖設計 一、明確公司戰略 1. 使命 2. 愿景 3. 戰略 4. 目標 工具：PEST分析 工具：BLM模型 二、繪制戰略地圖 案例：某公司如何繪制戰略地圖分析 1. 鉆石級的KPI——平衡計分卡（BSC） 1）財務方面 2）客戶方面 3）內部流程 4）學習與成長方面 2. 作為績效管理工具的平衡計分卡（BSC）鏈接關系 1）由上而下的績效目標建立 2）績效指標的特點和原則 3）績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束 4）關鍵成功因素與關鍵績效指標 3. 平衡計分卡（BSC）的應用 1）應用平衡計分卡（BSC）的前提 2）設計與應用平衡計分卡（BSC）的障礙 3）企業實施平衡計分卡（BSC）的步驟 4）利用平衡計分卡（BSC）設計企業績效指標體系 5）平衡計分卡（BSC）數據處理 三、明確公司部門個人三級績效目標 問題1：如何設計公司績效目標 問題2：如何設計部門績效目標 問題3：如何設計崗位職責指標 工具：群策群力六步法分解各級目標落地 第三講：績效指標設計標準與落地 一、關鍵績效指標（KPI）的八大問題 問題1：如何進行KPI有效性測試 問題2：如何分解企業級KPI 問題3：如何定義KPI 問題4：如何收集績效數據 問題5：哪些人員適合用KPI考評 問題6：如何設計KPI權重 問題7：如何設計KPI評分標準 問題8：如何設計KPI考核表 二、公司績效指標分級體系設計方法與流程 1. 指標與目標的區別 2. 績效指標設計的主要方法及要領 1）如何使用戰略地圖分析法 2）如何使用魚骨圖分析法？ 3）如何使用層級分解法？ 4）如何從職責中提練績效指標？ 5）如何從關鍵流程中提練績效指標？ 3. KPI體系設計思路與原則 4. KPI指標體系設計步驟 5. 如何設計公司級KPI？ 案例分享：企業公司級KPI指標設計與提取（戰略地圖應用） 6. 如何設計部門級KPI? 現場練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用） 7. 如何設計職位級KPI? 現場練習：職位級KPI指標分解與設計（魚刺骨法應用） 三、KPI指標分解審定步驟方法 1. 績效量化的八因素 2. 常用計算方式的種類 3. 界定指標項目內涵 4. 確定績效項目目標 5. 確定績效項目權重配分 6. 制定指標的評分規則 7. 考核項目的三個維度定位數據來源 8. 區分績效考核周期 案例：績效考核指標設定實操演練 四、績效考核指標的兩種主要類別 1. KPI類指標設計 1）KPI定量指標量化設計方法（四個角度設計） 2）KPI定性指標定性的方式方法 3）好的KPI應有的幾個特點 2. 工作目標類指標 五、績效指標的規范化要求 1. KPI定義與計算方式（案例分享） 2. KPI計分方法 案例分享：某知名企業KPI計分表展示 3. 如何設計KPI的權重與配分？ 4. 關于配分的幾點經驗分享 5. 關于考核周期的設計 現場演練：部分職位KPI描述規范 第四講：績效輔導與承諾書 問題：什么時候進行改進輔導時間最佳？ 一、績效輔導的推進的不同階段 1. 計劃面談 2. 指導面談 3. 考評面談 4. 反饋面談 二、PBC承諾書簽定與跟蹤 1. 什么是PBC？ 2. 基于PBC的績效管理與傳統績效管理的區別 3. PBC績效管理指標體系及主要內容 4. PBC績效管理全流程 5. 如何有效運用PBC來落實企業戰略目標？ 6. PBC的撰寫方法及要求 案例分享：華為公司PBC績效管理模式 三、績效推進中的五個一工程 1. 目標第一：明確目標形成共識 2. 計劃第二：明確資源分清輕重 3. 監督第三：監測行為掌握進度 4. 指導第四：指導解惑精神支持 5. 評估第五：定期復查改進工作 工具：復盤技術應用 第五講：治病救人——績效總結面談 一、企業“雙規”之績效面談 1. 考核面談目的 2. 考核面談十項原則 3. 績效考核面談過程 4. 績效考核面談注意問題 二、績效輔導中遵循的基本原則 1. 明確目標期望 2. 選擇最佳時間 3. 營造寬松環境 4. 避免主觀臆斷 5. 關注員工感受 6. 傾聽員工意見 7. 傾向正向反饋 三、績效輔導的步驟 1. 多方了解PBC承諾人的狀況 2. 約定輔導的方式與場合 3. 給出反饋與輔導 收獲：績效改進計劃樣例 4. 記錄輔導的結果 收獲：中期輔導審視記錄模板 四、績效考核結果應用分析 1. 職位調整——晉升 2. 薪酬調整——加薪 3. 培訓成長——外訓 課程答疑：5分鐘
擅長領域：非人、招聘面試、績效管理、薪酬管理、勞動用工風險管控、人才梯隊建設、人力資源體系搭建、人才盤點、HRBP、OKR、人才激勵、崗位勝任力建模、管理心理學……
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