經過8年對超過10000位支行長集中培訓，500家支行實地輔導后發現銀行的選撥機制健全，考核和管理也具有一貫的穩定性，并非核心因素，最為核心的原因是：缺乏一套模擬支行真實經營管理情境下的有效訓練模型。讓包括綜合支行長、對公或零售副職得到系統訓練，將實際遇到的問題情景化演繹、場景化實操，并根據其經驗、能力和支行實際情況幫助支行長們找到駕馭支行，穩增業績，創新發展的“可靠引擎”。而這個過程我們稱之為《支行長經營管理沙盤訓練營》。 綜合支行長經營管理沙盤是緊盯業績目標，促使支行績效實現最大化的沙盤演繹；是提升管理者經營支行、教練團隊、營銷創新能力的訓練系統
支行長當責和勝任力解讀，兩家支行經營管理情景模擬，各支行經營計劃制定。其中第二、三部分是重點，占訓練過程95%以上的時間和內容。
第一篇 支行長當責和勝任力解讀（1H） 一、管理將成為中國紅利4.0 1.人口紅利時代，供需洪流創造新行業 2.基建紅利時代，激活三駕馬車跑起來 3.科技紅利時代，讓產業進入模塊經營 4.管理紅利時代，高效能帶來組織優化 二、當責是支行長的軟實力之魂 1.當責而非責任 2.支行長的經營管理使命：綜合化支行經營管理之路 3.簡易自測與分析找支行長勝任力長短板 三、支行長競爭力硬核—經營管理三大勝任力 1.營銷策略 2.客戶經營 3.團隊教練 第二篇 支行經營管理情景模擬訓練（13H） 一、模擬情景：綜合支行長調任三把火 1.情景設定：一位有著多年支行管理經驗的支行長更換網點走馬上任轉型成為綜合支行長，面對業績倒數，人心渙散，客戶流失的支行實施一系列經營管理舉措，在犯錯與創新中成長，逐步把支行帶入正規的過程。歷經9個場景挑戰，大量知識點通過真實數據，角色互動，事件沖突，輔助道具等環節還原支行經營管理現場，學員重新審視過往，重建知行系統。 2.問題沖突：指標分配VS員工無感，客戶分配VS制度限制，培養VS散養······ 3.訓練能力：支行經營數據分析能力，營銷路徑評估搭建能力，考核激勵能力，客戶精細經營能力，專業營銷能力，團隊教練能力，團隊學習組織能力······ 第一幕：業績導向，力出一孔 場景1：屢次難產的指標分配 場景2：營銷路徑&勞動組合 場景3：產品組合&營銷資源 第二幕：理解客戶，靶向營銷 場景1：遭遇抵制的客戶分配 場景2：客戶細分&小數據靶子 場景3：管理關系&創意活動 第三幕：教練團隊，帶入戰場 場景1：怎么叫醒裝睡的孬兵 場景2：心智模式&營銷訓練 場景3：考核激勵&當責領導力 復盤小結： 經過以上3幕9場景訓練，優秀支行長溫故知新，老資歷者知行合一，新晉支行長習得一套經營管理方案。經歷以上訓練已經基本掌握了經營管理三個關鍵能力，也為情景二中更加復雜的經營管理訓練打下了基礎。 二、模擬情景：老資歷新思路 1.情景設定：一位擁有15年支行管理經驗的老資歷行長，面對極具挑戰的全新考核任務，陌生的分行轉型政策，競爭者的圍追堵截，客戶脫離網點，市場風詭云譎等一些列難題，通過3幕6場景拔升訓練，從普通支行經營者向優秀甚至卓越經營者邁進。 2.問題沖突：深度經營分析VS靠感覺憑經驗，價值公關VS拼關系深淺，傳統營銷VS全新模式······ 3.訓練能力：資源配置與考核激勵能力，創新營銷，創新經營，管理工具OKR······ 第一幕：精確部署，業績翻倍 場景1：數據分析PK經驗結合 場景2：放大KSF&OKR管理 第二幕：大客流失，公關營銷 場景1：企金大客戶營銷公關 場景2：公私聯營&批量產能 第三幕：創新經營，創新營銷 場景1：平臺網點，渠道流量 場景2：輪值管理&當責領導力 復盤小結： 經過以上3幕6場景訓練，模擬部分全部結束，經營管理能力從基礎到高階都得到了訓練，支行長已掌握經營管理實戰僅能，接下來進入實戰，動用所學解決自己支行實實在在的經營管理問題。 三篇 支行經營計劃編制（8H） 1.實戰準備：課前準備支行經營數據（參考課前準備附件），筆記本電腦 2.實戰收獲：編制自己支行的務實的經營計劃，回支行就能落地執行，提升業績 經營計劃：營銷策略制定 實戰第1步：本支行數據分析 實戰第2步：各指標達成路徑 實戰第3步：任務和資源配置 經營計劃：客戶經營策略 實戰第1步：客戶標簽與細分 實戰第2步：維護機制與動作 實戰第3步：服務方案與體驗 經營計劃：團隊教練策略 實戰第1步：團隊長短板計劃 實戰第2步：團隊激勵與教練 實戰第3步：個人成長與當責 復盤小結： 在編制完成各自的經營計劃后，根據課程時間可以小組內選拔可行性高，全面詳實的經營計劃分享，由各小組制定者講解PK，導師點評分析結束整合訓練營。
