價格：聯系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：集團人力資源部HR、分子公司/事業群/事業部HR負責人
授課講師：馬超
在當今快速、多變的競爭環境中，越來越多的企業意識到組織的發展依賴人才的管理，只有快速發現這些人才并進行合理的資源配置，組織的效能才會被盤活。人力資源規劃是人力資源管理職能中的重要模塊，也是使人力資源與戰略目標保持一致的核心工作。但大多數企業往往不重視人力資源規劃、不熟悉人力資源規劃的實操技能，產生了以下的問題： → 從來不做人力資源規劃，經?！熬然稹?，人力資源管理工作忙亂； → 只關注策略，忽略人才持續穩定的供應，導致規劃無法有效落地； → 形成孤島作業，其他部門配合度低，使得規劃缺乏針對性； → 與戰略目標脫節，執行有力但收效甚微； → 不注重規劃的延續性，忽略了人力資源專業活動和規劃的相關性； → 規劃面面俱到，導致人力資源工作全面鋪開，失去焦點，效果打折； → 缺乏現狀盤點，規劃結構完整但與企業實際脫鉤； → 缺乏相應技能，熟悉宏觀框架但無法從微觀實操中入手落地。 為了提高企業的人力資源管理水平，順應企業發展大勢，培養能夠結合戰略意識和人才供應鏈思維進行人力資源規劃的HR，企業必須重視人力資源規劃的學習。本課程旨在幫助企業人力資源工作者掌握人力資源規劃的實操技巧，提升人力資源專業技能，提高企業競爭力。
課程收益： ● 理解人力規劃的必要性，提高學員對人力資源管理的整體認識和把握能力； ● 熟悉制定人力規劃的6個步驟，確保學員規劃方向不跑偏； ● 學習人力資源現狀盤點的4個步驟及對應方法，幫助學員有效掌握企業人力資源現狀； ● 學習預算編制的方法，幫助學員建立供需平衡條件下的科學定編思路； ● 學習6項核心規劃和海量人力資源規劃策略，增加學員的人力資源策略知識儲備； ● 學習人力規劃的應用，提高人力資源規劃的有效性和可持續性。
引入：認知人力資源規劃 一、企業戰略和人力資源規劃的關系 1. 人力資源規劃是企業戰略的重要驅動力 2. 人力資源規劃需要與企業戰略保持一致 3. 人力資源規劃需要保障企業人才供應鏈 二、人力資源規劃的發展趨勢 1. 趨勢：事務導向——數量導向——戰略承接與人才供應鏈建設導向 2. 戰略承接與人才供應鏈建設導向的人力資源規劃特點 特點1：以人才盤點為基礎 特點2：以勝任能力為定位 特點3：以數據驅動為依據 特點4：為人力資源活動提供基礎 特點5：具有一定的管理咨詢屬性 三、人力資源管理的4個核心目的 1. 確保組織績效承載戰略目標 2. 實現人力投入產出比（ROI）目標 3. 提供穩定的人才供應鏈 4. 科學進行風控管理 四、人力資源規劃的實施6步驟 步驟1：人力資源戰略承接性分析 步驟2：人力資源現狀盤點 步驟3：人力資源供需平衡分析 步驟4：人力資源策略規劃 步驟5：編制人力資源預算 步驟6：構建人力資源評價指標系統 第一講：人力資源戰略承接性分析——找準戰略在人力資源的落腳點 步驟一：剖析企業戰略 1. 解析戰略要點——把握經營大方向 2. 分析重要舉措——明確運營大動作 3. 梳理核心硬仗——熟知組織大戰役 4. 關注保障措施——規避執行大風險 步驟二：明確成功因素 1. 核心機遇因素——“知”突破點 2. 關鍵市場因素——“明”切入點 3. 業務實現因素——“懂”價值點 4. 組織能力因素——“察”支撐點 步驟三：定義關鍵崗位 1. “鏈”——梳理戰略目標實現價值路徑 2. “圈”——鎖定實現價值的崗位集群 3. “點”——描述創造價值的關鍵崗位 工具：關鍵崗位定位分析表 第二講：人力資源現狀盤點——厘清人力資源手里的“牌” 步驟一：勝任力建模 1. 勝任力模型的建模內容——提煉能力、定義能力、能力分級 2. 勝任力模型的建模思路 1）自上而下：戰略到職責、職責到能力 2）自下而上：事件到行為、行為到能力 3. 建模方法：行為事件訪談編碼法、邏輯推導法 工具：勝任力重要性排序表 工具：勝任力等級水平要求調查表 步驟二：數量盤點 1. 人效維度盤點——人均凈利潤、單位人工成本產出 2. 結構維度盤點——層級、功能、關鍵崗位、基盤 工具：人才結構分析模板 步驟三：質量盤點 1. 業績維度盤點——績效成績、業績貢獻 2. 勝任力維度盤點——專業知識、專業能力、性格特質 工具：人才盤點會議流程內容清單 工具：360度測評表 步驟四：輸出盤點結果 輸出1：能力—績效綜合評價 輸出2：人才盤點九宮格 輸出3：人力資源現狀可視圖表 工具：能力—績效綜合評價表 工具：人才分布九宮格 工具：EXCEL 第三講：人力資源供需預測——明確策略規劃制定的依據 一、人力資源需求預測 1. 人員數量需求預測的3種方法 1）趨勢預測法 2）回歸分析法 3）業務推導法 2. 人員結構需求預測的2種方法 1）定性預測：邏輯遞推法 2）定量預測：歷史對比法、標桿對比法 3. 人員質量需求預測 依據：勝任能力模型 工具：崗位勝任能力重要性—等級要求矩陣表 二、人力資源供給預測 1. 通過人力資源盤點預測流動性 1）數量流動 2）崗位間流動 3）流失 2. 人力資源供應的2個途徑 1）外部供應 2）內部供應 工具：年度人力資源規劃供需預測表 第四講：人力資源策略規劃——澄清具體人力資源動作（上） ——解決人才供給問題的直接策略：見招拆招 核心規劃一：解決人才供給不足 1. 關鍵崗位 1）外部引進渠道建設 a供應商渠道評價與合作管理 案例分析：某企業獵頭渠道管理機制分析 b行業渠道建設 案例分析：某企業行業人才儲備機制分析 c引薦渠道管理 案例分析：某企業內部推薦機制失效分析 d合作管理 案例分析：某企業的商業合伙人機制 2）內部供給渠道建設策略 a人才梯隊建設策略——“蓄水池”策略：圈定-測評-培養 b人才內部成長路徑設計策略——“傳送帶”策略：內部崗位發展路徑設計、“關鍵基礎”崗位補缺、應屆生招聘 2. 非關鍵崗位 1）工時策略（特定崗位） 案例分析：某企業“人力資源－產能對標”數量規劃策略分析 2）人力成本商業轉移支付策略 3）人力成本敏捷化外包策略 4）創新策略：技術創新、流程創新 案例分析：某能源企業技術創新解決人力供給不足問題分析 5）增編策略 核心規劃二：解決人才供給過剩 1. 數量過剩的策略 1）辭退 2）拆分 a職責拆分 b薪酬包拆分 3）自然減員策略 案例分析：某企業基于人力規劃解決關鍵崗位人才數量過剩的策略分析 2. 比例失衡的策略 1）下沉策略：降維打擊、夯實基礎、局部區域互補 案例分析：某企業關鍵崗位超編處理策略分析 2）平移策略 案例分析：某企業技術型銷售團隊崛起分析 4）薪酬調整策略 5）等級調整策略 案例分析：某企業薪酬與等級調整策略分析 6）賦能成長策略 案例分析：某企業銷售團隊級別調整策略分析 第五講：人力資源策略規劃——澄清具體人力資源動作（下） ——解決人才供給問題的間接策略：筑巢引鳳 核心規劃一：組織配套策略 1. 配套組織架構 1）管控型組織 2）項目型組織 案例分析：某企業集團管控型組織變革分析 案例分析：某軍工企業項目型組織架構管控變革分析 3）“相生相克”型組織 4）“面向未來”型組織 案例分析：某企業制造中心組織架構“變形記” 案例分析：某銷售團隊“裂變式”發展組織架構調整分析 2. 關聯流程配套策略 1）流程重構和優化 2）配置流程關聯制度和表單設計 3）流程配套權限設計 4）流程內控設計 案例分析：某企業引進新增關鍵崗位流程配套設計分析 核心規劃四：政策配套策略 1. 外部政策配套策略 1）人才認定和人才獎勵 2）穩就業、保就業扶持 案例分析：某省十四五規劃中涉及的企業人才配套政策分析 2. 薪酬激勵策略 1）制定相應薪酬策略：結構、水平、構成 案例分析：某企關鍵崗位人才薪酬水平影響系數設計、某業銷售部門基礎薪酬調整規劃 2）激勵機制設計 a定額型激勵 b項目型激勵 c增量分配型激勵 d裂變型激勵 e身股分紅型激勵 f股權激勵型 g賽馬型激勵 h條件激勵型 案例分析：某企業基于關鍵崗位年度系列激勵方案分析 案例分析：某生產企業針對生產單元的條件激勵策略設計分析 核心規劃五：績效改善策略 1. 績效指標完備調整 2. 績效薪酬動態比例調整 3. 控制性績效指標調整 4. 階段性績效指標調整 案例分析：某企業面試現場績效指標共識策略 案例分析：某醫藥企業疫情階段績效指標調整策略 核心規劃六：職業發展配套策略 案例分析：思科 “能力發展地圖”分析 第六講：編制人力資源預算 一、主要因素 1. 人力資源成本因素：獲得成本、開發成本、使用成本、重置成本 思考：人力資源部門為什么都是成本，是否還有別的財務表達方式 2. 人力資源項目因素：外部咨詢培訓項目、內部部門主導人力資源項目 3. 人力資源部門能力支撐情況：數量支撐、能力支撐 二、編制人力資源預算的程序 步驟一：根據供需分析估算總成本 步驟二：根據編制預算因素進行重要性排序和調整 步驟三：形成總預算表并提交公司 步驟四：結合公司戰略規劃、業務規劃和財務現狀進行再次調整 步驟五：形成公司人力資源預算 工具：企業人力資源預算評價表 第七講：構建人力資源評價指標系統 一、人力資源量化指標的類型 1. 人力成本型 2. 員工效能型 3. 人員流動型 4. 人力資源管理能力型 二、人力資源評價非量化評價的工具—360度評價 1. 5個誤區 2. 5大訣竅 總結&問答
