新任帶人經理的技能管理水平，直接關系到下屬的表現績效，也就影響到整個團隊的業績達成。“因為公司而來，因為上級而走”的現象一定要在經理新上任階段就盡量給予避免。否則新任經理就不是助力整體，而是拖累整體。 任何帶人經理都必須具備與單打獨斗時不同的能力模型，首先就是由做事到管人的轉變。醫藥零售帶人經理在“管人”這條能力線上，具有與其他行業共同的賦能課程，但由于行業的特殊性，也有著自身獨特要求，他們的管理技巧面臨更大的挑戰，原因如下： 1、 醫藥零售管理比快消零售管理發展滯后十年左右，其中人才相當一部分來自于其他行業或其他部門，管理生態也還在逐漸成熟過程之中。 2、 醫藥行業開始面臨更嚴格的法規監管，踩到“雷區”，整個團隊就面臨全新洗牌。 3、 新生代的不斷加入，能否拿得起零售業務，給管理帶來全新要求。 4、 在醫藥分家背景下，零售渠道承擔著越來越大的銷售指標壓力，要求整個團隊不能再躺在醫院渠道的引流之上，必須獨創更多消費者來源和區域營銷創新。 解決典型問題： 1）如何從業績精英到優秀帶人經理的轉變 2）業績壓力之下團隊內人才不斷流失，未能有效激勵與保留 3）如何對醫藥新生代人員進行有效的績效管理和追責 4）如何協訪下屬拜訪客戶，并做出有影響力的輔導對話 綜上，本課程從帶人經理的幾大必修能力模塊入手，加速帶人經理成長，加速新任經理從“理事”到“管人”的轉變，提升新任經理和其所管理下屬的工作滿意度，助力盡快實現團隊在業績、工作任務等方面的高績效達成。
■ 實現從一線工作者向帶人經理的觀念和行為方式的轉變 ■ 明白作為帶人經理都承擔著哪些權利、義務和職責 ■ 掌握除指令之外的高效溝通方式：輔導教練對話技術 ■ 掌握如何與下屬進行輔導教練對話的科學流程和方法 ■ 學會對下屬從能力與意愿度兩個維度進行分類管理 ■ 學會靈活調整自己的管理風格以匹配不同狀態的下屬 ■ 學會明確招聘中對人才的評估標準，篩選出真正需要的人才 ■ 掌握招聘面試的流程和技巧，評估出候選人真正的能力水平。
第一講：明理——新任經理的角色轉變（角色轉變） 一、明確新經理的工作任務 案例分析：三國演義 ——關羽得到提升的原因？工作任務有哪些？ 練習：我們的工作任務是有哪些 二、新任經理的全新角色 案例分析：三國演義（二） ——關羽面對挑戰，應該如何調整？ 1. 新任經理角色討論（與此前的不同） 1）目標實現方式 2）溝通與關系 3）工作性質 4）工作能力 ——管理的本質，管理者的職責 2. 管理者的四個轉變 1）從個人管理到系統管理 2）從精放管理到精細管理 3）從結果管理到過程管理 4）從經驗管理到知識管理 第二講：立事——對下屬如何進行績效管理 一、什么是“執行力差” 1. “執行力差”的多種含義 1）做得不夠 2）走上歪路 3）暗藏隱患 2. 員工執行力低下的原因 1）任務不明確 2）動機不強烈 3）結果無法衡量 4）員工無法勝任 5）監控不到位 案例分析：老鼠的會議 二、前提要明——澄清任務和確保勝任 1. 任務下達不是單向輸出 1）要保持雙向溝通 2）要盡可能交待任務背景 3）澄清階段性復雜任務 4）明確標準：沒有標準就沒能交付 2. 確保下屬勝任的方法 1）預判下屬能力與工作的匹配度 2）適當做行為指導和輔導 3）對工作技能進行復制培訓的方法 練習：如何讓下屬掌握一項全新工作的運作方法 游戲互動：樂高積木 三、動力要足——激發下屬的承諾 1. 創造承諾的環境 2. 提高承諾的能力 ——沒有動力，就不會達或超預期 四、跟蹤有法——對任務執行進行科學的監探 ——由人完成任務，就必須要“監控” 1. 如何建立監控系統 1）控制什么（哪里，什么，標準） 2）明確得到信息來源 3）糾偏的方法 2. 結果追責或績效面談 討論：如何對新生代人員結果進行追責 視頻：如何與不同的下屬展開績效面談 第三講：育人——使用輔導技巧培育下屬能力 一、輔導教練技術的由來和應用 1. 教練技術的由來 案例：網球教練的故事 2. 工作中輔導教練技術的應用分類（成功/發展型、進改型、處理不良績效） 3. 新時代發展和新生代管理的要求 4. 輔導教練要義 1）要義一：輔導教練在于激發每個人的潛力（績效=潛能-干擾） 2）要義二：先改變思想，才能改變行為 3）要義三：用提問引發思考 二、改進型協訪輔導教練對話 1. 協訪輔導認知 1）協訪輔導的定義 2）對不同員工進行輔導的要有不同權重（根據潛力和自身能力進行九宮格分類） 2. 協訪輔導對話技巧 1）協訪前溝通的流程和內容 2）協訪中觀察和反饋的技巧 3）協訪后談話的流程和內容 練習：協訪輔導后對話演練 三、發展型教練對話 1. 認識GROW模型 1）GROW對話模型的具體定義和來源 2）GROW模型中每一步的精典提問句式匯總 互動：GROW模型對話體驗 2. GROW對話模型在工作中的應用 ——工作中使用發展型教練對話的場景 練習：如何對醫藥一線銷售人員進行發展型成長指導 第四講：權變——使用領導管理不同發展階段的下屬 一、領導認知 1. 領導力的來源 2. 領導與管理的區別 領導――為影響個人或團體行為而做出的任何努力 管理――與他人合作或通過他人來實現組織目標的過程 3. 工作中典型的領導問題 案例：如何讓職場老油條煥發青春?如何處理變革中的阻力？ 4. 領導他人的三步走 第一步：診斷下屬的準備度 第二步：認知自己管理的靈活性 第三步：將自己的管理風格與下屬準備度進行匹配 二、判斷下屬成長的準備度 1. 對下屬能力的判斷維度（知識、經驗、技能） 2. 對下屬意愿度的判斷維度（信心、承諾、動機） 3. 下屬發展的四個階段 1）有心無力（D1） 2）無心無力（D2） 3）半心半力（D3） 4）全心全力（D4） 視頻：判斷視頻中不同員的工準備度 4. 下屬不同發展階段有不同的心理需求 三、認知自己的領導風格 1. 不同的管理行為 1）七種指導行為及其特征 2）七種支持行為及期特征 2. 四種領導方式 1）指揮行為 2）教練行為 3）支持行為 4）授權行為 視頻：判斷視頻中不同的領導風格 三、領導風格與下屬準備度的匹配 討論：四種領導風格如何與四種準備度匹配？ 討論：如果風格與準備度不匹配會怎樣？ 3. 下屬工作狀態是一個變化著的動態循環 1）正向發展循環 2）倒退循環及其原因 練習：不同案例背景下，如何與下屬展開工作指導和對話 第五講：識才——精準高效選才招聘 一、選對人才的重要性 ——帶人經理組建高績效團隊必須選好人才 ——選才失敗會帶來巨大代價（生意機會、團隊影響、財務） 討論：選才時的困惑與挑戰 二、有效地識別與評估人才 視頻：給這個面試來“找茬” 1. 收集行為事例 工具：STAR 視頻互動：視頻中的事例缺哪個元素？ 練習：STAR造句 2. 行為事例的三種形態 1）完整的行為 2）虛假的行為 3）理想性和引導性問題轉為行為 視頻：如何用追問進行事例的STAR 互動練習：”我“來應聘，如何進行基于STAR的提問 三、動力匹配度（不同企業不同的選拔標準） ——企業價值觀決定紅線 ——工作標準和地點對候選人的影響 案例：外資、內資、初創型、大型企業選人差異 工具：判斷動力匹配度的問題清單 2. 如何辨析“面霸” 1）看對問題的反應時間 2）分清“虛假”和“含糊”回答 3）分清“過度”展現 討論：面霸就一定不能要嗎 四、掌握招聘選才的必要流程 1. 先明確崗位能力模型/畫像 2. 篩選分析簡歷（關注疑點） 3. 進行有效的面試 4. 與多名面試官交換意見 5. 給面試者交待 角色演練：針對某簡歷，進行面試演練
