很多企業的中基層管理者習慣于接受上級的指令，同時下達給下屬，然后不遺余力的監督執行，但是，許多管理者發現，盡管付出了諸多努力，團隊的執行力卻往往不盡如人意，無法達到一加一大于二的目的，下屬們還怨聲不斷。這不僅影響了團隊的績效，也削弱了組織的競爭力。 課程正是為了解決這一問題而設計的。本課程旨在幫助中基層管理者深入理解目標管理的重要性，并掌握提升團隊執行力的有效策略和工具。課程的核心理念是，目標管理不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式。它要求管理者不僅要關注目標的設定，還要關注目標的實現過程，以及如何通過持續的改進和反饋，提升團隊的整體執行力。
● 明確目標與執行力之間的共生關系，理解如何通過目標管理提升執行力。 ● 掌握提高執行力的四項原則和五步法，包括聚焦重要目標、制定過程型目標、反饋與激勵、建立問責機制。 ● 學習如何通過OKR目標管理，實現團隊目標與組織戰略的對齊。 ● 掌握授權委責的技巧，實現團隊管理能量的最大化。 ● 學習如何通過輔導反饋幫助下屬排除障礙，提升團隊績效。 ● 掌握多維激勵的策略，從內心推動團隊成員的執行力。 ● 學習如何通過持續改進，不斷推進團隊的執行力。
課程大綱 導入：目標管理體驗 1. 目標對我們行為的影響 2. 目標與執行力是共生關系 3. 提高執行力的四項原則：聚焦重要目標、制定過程型目標、反饋與激勵、建立問責機制 4. 提高執行力的五步法：目標管理、授權委責、輔導反饋、多維激勵、持續改進 第一講：目標管理——提高執行力的火車頭 一、澄清目標與目標管理 1. 辨析重要概念：目的、目標、指標、關鍵績效指標（KPI）、策略 2. 明確目標的重要原則：PECSMART 案例+討論：不同目標的PECSMART原則辨析、搬家的目標 3. 目標管理的三個原則：聚焦原則、相關原則、共識原則 案例：美國NASA不同時期的目標 二、目標管理的的目標解碼（分解）過程 1. 兩種不同類型的目標區分 1）結果型目標：關注最終結果 2）過程型目標：能促動結果并可影響的目標 案例：不同情境下的結果型目標與對應的過程型目標 案例+討論：根據結果型目標，討論得出過程型目標 2. 目標分解步驟 1）目標分解的兩個關鍵問題：問策略，問程度 2）目標分解的兩個維度：同維分解，降維分解 3. 公司戰略目標解碼 1）公司的四級目標體系：戰略目標、戰役目標、部門目標、個人目標 2）實現公司目標的支持系統：組織人才、流程、資源、文化 案例：某名企業的公司戰略級目標分解及支持系統 4. OKR目標管理 1）OKR概念解析：與KPI的區別 2）OKR的管理精神：自下而上、挑戰性、對齊 5. 部門層面目標管理與計劃 1）部門層面目標管理的三大重要性 重要性一：對人才發展的影響 重要性二：對戰略執行的影響 重要性三：對一線員工敬業度的影響 2）部門計劃會議的六個步驟 第一步：回顧公司戰略與戰役目標 第二步：明確公司對部門的要求 第三步：討論部門現狀與差距 第四步：討論部門策略與關鍵項目 第五步：明確項目負責人與成員 第六步：制定實施計劃 練習：根據提供模擬案例，現場討論，進行部門目標共創，輸出落地項目與執行計劃 本講工具：公司戰略解碼龜背圖、部門方針計劃表 第二講：授權委責——實現1+1大于2的重要環節 一、授權的本質與困難 1. 授權的底層邏輯：提高團隊管理能量的利用率 2. 授權的錯誤認知與心理誤區 1）授權的錯誤認知：授權不是：棄權、推責、分工、助理 2）授權的心理誤區：權力分散、失去控制、熱愛專業 自我測試：授權-控制力自評表 二、授權的方法 1. 授權沒有非黑即白的界限 1）授權的階梯：全權指導、按計劃執行、目標管理、共同創造（OKR精神） 2）授權需要一個培養的過程：授權的程度隨著員工能力的提升而增加 3）被授權方產生心理授權三感：目標感、控制感、效能感 2. 授權的方法（七字箴言）：想好說清會控制 1）想好：授權前應想好任務的目標、授權對象、可能風險 2）說清：與授權對象說清楚目標、重點難點風險點、溝通機制 3）會控制：過程中設置檢查點、及時給反饋、提供幫助、總結慶祝 案例討論：對現實的工作任務做授權的方案 本講工具：授權-控制力自評表 第三講：輔導反饋——幫助下屬排除障礙 一、輔導的目的與原則 1. 輔導的目的：解決問題、改變心智 2. 輔導的原則 1）一個公式：績效=潛能-干擾 2）兩個關系：平衡人與事的關系、平衡拉與推的關系 3）輔導全解析：SPOT模型 二、輔導的空間管理：塑造安全信任的環境 1. 空間管理從心態開始：從“我”到“我們” 練習：即興演出的YES AND 2. 空間管理的原則：HELP模型 1）幫助支持 2）同理尊重 3）允許接納 4）平靜親和 3. 同理心 討論：同理與同情的區別，如何表達同理心？ 三、輔導的流程 1. 輔導的五個步驟 第一步：確認目標 第二步：確認干擾 第三步：評估情境與對象 第四步：指導與教練 第五步：反饋評估 2. 確認目標 1）與下屬回顧目標 2）詢問執行過程中目標的偏差 3. 確認干擾 1）兩種重要的干擾源：環境因素、個人因素 2）深入個人因素的REB模型 4. 評估對象的處境：情境矩陣 5. 指導與教練工具：提問、反饋、GROW模型 角色扮演：根據提供的模擬案例，現場進行輔導演練 本講工具：SPOT模型、REB模型、情境矩陣、反饋模型、GROW模型 第四講：多維激勵——從內心推動執行力 一、激勵的心理學理論 1. 馬斯洛需要層次理論 2. 嵌入理論與啟動理論 3. 性格與激勵 案例：中國企業在非洲與德國的激勵措施 二、有效的非物質激勵手段 1. 表揚，用肯定激勵人 2. 授權，用成就激勵人 3. 發展，用成長激勵人 4. 氛圍，用感情激勵人 5. 獎懲，用公平激勵人 6. 競爭，用進去激勵人 三、從PDP性格理論看不同人的激勵方式 測試：PDP性格測試 ——不同性格人員的特點 討論：對于不同性格特點的人員，應采取什么合適的激勵方法？ 案例：四個真實的激勵案例：泰國卡西公司的激勵方式、一位明星經理人的團隊激勵、東軟集團的激勵方式、一位銷售副總對失職員工的處理 本講工具：馬斯洛需要層級金字塔、PDP性格理論 第五講：持續改進——不斷推進執行力 一、改進影響員工執行績效的環境因素 1. 吉爾伯特的績效行為工程模型 1）環境因素占75% 2）個人因素占25% 2. 流程化、標準化完善環境因素 1）多角色流程圖 2）流程指標標準化 案例：蒙牛客戶服務流程的流程圖樣稿、惠普的方法論總結 二、防止員工二次犯錯 1. 知識萃取不斷總結經驗 1）庫伯的學習實踐理論 2）知識萃取的CEOD模型 案例：某知名企業工作匯報知識萃取成果樣稿 2. 建立績效支持系統 案例實踐：根據提供的訪談內容（社區綠化修剪案例），現場進行知識萃取 成果：輸出萃取成果表 本講工具：知識萃取CEOD模型、績效行為工程模型、知識萃取成果表樣稿
