業務管理與財務管理是企業管理的關鍵環節，實現業務與財務的有機融合與相互促進，是促進組織戰略達成與提升企業價值創造能力的關鍵。業財融合的本質是業務主動創造價值，財務主動賦能支持業務，共同實現組織的目標。業財融合需要業務與財務的雙向融合：一方面，業務向財務融合，業務人員具備主動創造價值的財務理念與價值分析管理的基本財務能力；另一方面，財務向業務融合，財務人員具備戰略和經營管理的理念，向業務提供決策支持，促進業務提升經營管理水平和經營業績。 業財融合的成功關鍵因素包括兩方面：一方面是企業轉型與經營管理創新，包括戰略創新、組織創新、流程創新、機制創新等；另一方面是財務轉型與創新，推動財務組織變革，構建支撐戰略的戰略財務管理體系、支持決策與價值創造的管理會計體系、促進高質量財務運營的共享財務管理體系，充分發揮財務在支撐戰略、創造價值、服務業務、支持決策、合規管控等方面的作用。 業財融合主要聚焦十大方向，包括業務與財務的理念融合、目標融合、價值融合、戰略融合、組織融合、預算融合、績效融合、激勵融合、數據融合、系統融合等。通過財務轉型與業財融合，從核算財務向戰略財務、業務財務、共享財務轉變，從記賬型財務向經營管理型財務、價值創造型財務、決策支持型財務轉變，全面提升財務對業務的賦能和決策支持水平。
● 洞悉業財融合下的財務功能升級、職能轉變、能力提升方向，更好地發揮財務在支撐戰略、創造價值、服務業務、支持決策、合規管控等方面的作用。 ● 掌握業財融合的本質、方向與路徑，促進業務與財務的雙向融合，驅動業務主動創造價值、財務主動賦能業務，促進企業高質量發展。 ● 學習業務財務的企業創新實踐與業財融合路徑，包括銷售財務、生產財務、研發財務等賦能業務的創新實踐，助力業務提高經營管理水平與業績。 ● 提高財務人員的經營管理理念與賦能業務的能力，包括預算管理、決策分析、評價激勵與價值管理能力，提高業務人員的價值創造理念與財務分析能力。
第一講：傳統企業財務與業務的分歧——思維轉換篇 一、傳統財務組織的局限 1. 傳統財務的功能局限 1）會計核算 2）反映過去 3）監督控制業務 2. 傳統財務組織的局限 1）以核算人員為主 2）缺乏經營管理型財務人才 3）財務組織與業務組織缺乏融合 3. 傳統財務人員的能力局限 1）會計思維，缺乏商業思維 2）懂財務，不懂業務 3）關注財務能力，缺乏經營管理能力 二、傳統業務人員的局限 1. 理念局限：關注市場業績、業務績效、部門績效、經營能力；忽略價值創造、財務績效、企業績效、缺乏財務分析能力 2. 能力局限：缺乏精細化管理、缺乏合規管理、缺乏長期策略、缺乏理性思維 小組討論：業務人員如何提高價值創造 三、傳統企業的局限（業財融合的阻力） 1. 傳統企業經營管理理念的局限 1）重業務、輕財務 2）重經營，輕管理 3）重增長，輕盈利 4）重發展，輕合規 5）重投入，輕產出 6）重數量，輕質量 2. 傳統企業的戰略局限 1）經營戰略與財務戰略缺乏融合 2）經營目標與財務資源缺乏匹配 3）業務績效與財務績效缺乏協同 3. 傳統企業的組織局限 1）集權化組織 2）剛性控制 3）責任中心 4. 傳統企業的機制局限 1）扭曲的績效評價 2）固定激勵 第二講：業財融合之道——創新升級篇 一、業財融合的本質與創新方向 1. 業財融合的本質：價值創造 1）業務人員主動創造價值 2）財務人員主動賦能業務 2. 業財融合的路徑：雙向融合 1）財務融入業務 2）業務融入財務 小組討論：業務人員與財務人員如何實現雙向融合 3. 業財融合的十大方向 方向1：理念融合 方向2：目標融合 方向3：價值融合 方向4：戰略融合 方向5：組織融合 方向6：預算融合 方向7：績效融合 方向8：激勵融合 方向9：語言融合 方向10：數據系統融合 二、財務人員主動賦能業務 1. 財務組織轉型 1）戰略財務 2）業務財務 3）共享財務 案例分析：為順應時代變動情況，某全球500強A企業進行財務組織變革 2. 財務功能升級 1）支撐戰略 2）創造價值 3）支持決策 4）服務業務 5）管控風險 3. 業務財務的核心工作與能力提升 ——價值引領、預算管理、決策分析、業務賦能、合規管控、評價激勵 三、業務人員主動創造價值 1. 提高企業家精神和經營者思維 2. 提升價值創造的理念和能力 3. 提升經營管理與業績改進的能力 4. 從企業價值最大化角度進行決策 5. 提高平衡力：投入與產出、合規與價值創造等 四、企業組織變革與機制創新——促進業財融合 方式：以某全球500強A企業落實的網絡組織變革、微型價值中心、自主經營機制、內部市場機制等推動企業價值升華的舉措分析企業業財融合創新 1. 企業從管控型組織向價值創造型組織轉變 類型1：扁平化組織 類型2：市場化組織 類型3：價值型組織 類型4：賦能型組織 類型5：無邊界組織 2. 部門從責任中心向價值中心轉變 法則：變革傳統的可控原則 要點：全流程協同創造價值 1）銷售部門：從收入中心到利潤中心 2）研發部門：從費用中心到利潤中心 3）生產部門：從成本中心到價值中心 3. 機制創新 1）自主經營 2）市場機制 2）激勵機制 第三講：企業業財融合實踐之路——銷售財務賦能業務篇 導入：財務促進銷售團隊組織變革與機制創新（以某世界500強企業創新機制為例） 前言：組織變革（從收入中心到價值中心） 1）預算目標創新 2）考核指標創新 3）決策分析創新 4）激勵機制創新 一、優化定價管理提高盈利 第一步：優化統一價格管理體系 第二步：優化定價策略 第三步：定價盈利測算分析 第四步：價格執行分析 第五步：價格優化建議 第六步：分析價值貢獻 案例：引領業務基于價值管理價格-W公司的價值管理策略 二、優化產品結構提高盈利 第一步：分析不同產品的盈利能力 第二步：提出產品結構優化建議 第三步：推動產品盈利能力提升 第四步：促進產品型號整合統一 第五步：設計產品盈利分析系統 第六步：分析價值貢獻 案例：財務引領業務優化產品結構—W公司的產品盈利分析系統 三、提高營銷費用投入產出 第一步：優化營銷費用管理體系 第二步：優化營銷費用預算管理 第三步：創新營銷費用管理機制 第四步：細化營銷費用管理維度 第五步：營銷費用投入產出評價與激勵 第六步：價值貢獻 案例：財務引領業務優化資源配置—W公司的營銷費用投入產出管理 四、降低應收賬款 第一步：優化應收賬款管理體系 第二步：優化管理策略 第三步：優化應收賬款管理模式 第四步：創新應收賬款考核機制 第五步：價值貢獻 案例：A公司的現款現貨策略 五、降低庫存 第一步：優化庫存管理體系 第二步：優化庫存管理模式 第三步：創新庫存管理機制 第四步：價值貢獻 案例：財務引領業務提高營運效率—A公司的零庫存策略 第四講：企業業財融合實踐之路——生產財務賦能業務篇 導入：財務促進生產團隊組織變革與機制創新 前言：組織變革（從成本中心到價值中心） 1）預算目標創新 2）考核指標創新 3）激勵機制創新 一、降低成本 第一步：優化成本管理體系 第二步：創新成本管理方法 第三步：創新成本管理機制 第四步：細化成本管理維度 第五步：搭建作業成本管理系統 第六步：價值貢獻 案例：為了支持經營決策，提高利潤，W公司落實的作業成本管理 二、提高效率 第一步：分析工廠效率 第二步：提供決策支持 第三步：優化經營策略 ——輕資產、去產能、智能化生產 第四步：價值貢獻 三、降低庫存 第一步：分析庫存指標 第二步：優化庫存管理模式 第三步：創新庫存管理機制 第四步：價值貢獻 第五講：企業業財融合實踐之路——研發財務賦能業務篇 導入：財務促進研發團隊組織變革與機制創新 前言：組織變革（從費用中心到價值中心） 1）績效評價創新 2）產品型號管理利潤表 3）激勵機制創新 案例：從開發產品到開發價值，全球500強A公司的研發團隊績效考核機制創新 一、產品盈利預算分析 1. 新產品目標管理 2. 研發預算管理 3. 新產品盈利分析與上市評審 4. 產品盈利提升建議 5. 價值貢獻 案例：A公司財務的新產品盈利分析系統 二、降低設計成本 1. 成本測算分析 2. 目標成本管理 3. 提出成本改進建議 4. 協同研發等降低成本 5. 評價激勵 案例分析：全球500強A公司的某新產品盈利預算分析系統 三、優化產品組合管理 1. 產品組合與盈利能力分析 2. 產品結構優化建議 3. 產品導入與退出市場的決策支持 課程收尾：回顧課程、答疑解惑
