正如2018年7月6日，任正非在與華為總干部部及人力資源部相關主管的溝通中所談到的，“我對法務部的批示，不是要做世界上最好的法務部，我要的是最適配我們生產的合作者。我對財經管理部的批示，不是要做世界上最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么是緯線？就是要搞明白服務對象，為誰服務，首先要懂得誰”。 受到近年來“業務領先”的思維影響，企業人力資源管理也開始倡導“BP風”，不僅HR有HRBP，財務也有財務BP，法務有法務BP。BP是什么？BP是BusinessPartner的縮寫,一般是指深入到業務線的職能合作伙伴，他們更多地是用自己的專業來賦能和服務業務發展，兼顧業務發展的合法性與合規性。 隔行如隔山，每一個專業都有自己存在的價值和功效，跨職能溝通最大的障礙就是大家的站位、立場的不同。如何才能讓大家用相同的視角來看待工作的價值、協同的意義？這就需要我們每個人都要擁有商業視角、經營視角、業務視角、客戶服務視角。對于非業務崗的HR，如何訓練自己具有業務思維？經營視角？讓自己能夠使用業務語言與業務人員進行流暢的溝通和交流？不說外行話？保持統一語言、統一理解？ 本課將基于HR三支柱的運作原理、平衡記分卡、商業畫布、戰略分解模型等工具，并結合BLM（業務領先）模型的落地工具，通過引導共創的形式，幫助學員結合自身實際工作場景進行業務視角打造。
● 掌握從事HRBP應該具備的基本能力以及戰略分解示意圖繪制的方法與邏輯； ● 掌握傳統HR與HRBP的五大區別； ● 掌握作為HRBP的四大行為特點； ● 掌握HRBP與HR三支柱之間的理想運作關系（3D模型）； ● 掌握平衡計分卡的四大維度以及應用策略； ● 掌握商業畫布的九大內容、三大板塊，并進行企業商業畫布的繪制； ● 掌握六個盒子組織診斷的內容，并能夠編寫組織診斷問卷； ● 掌握HRBP工作的核心思想(用戶至上,體驗為王)以及常用工作分解工具BLM的應用；
第一支柱：HRBP基石篇——認識HRBP 一、重新定義“HRBP” 1. 從HR到HRBP六大發展階段 2. VUCA時代對HR的三大挑戰（同頻力、業務力、成果力） 3. HRB認知公式HRBP=HR+B+P 二、從HR到HRBP的四大角色轉變 ——基于業務發展為工作的基礎，而不是基于傳統職能的要求 1. 由管理者到成就者 2. 由監督者到幫扶者 3. 由傳播者到締造者 4. 由消費者到創造者 三、從HR到HRBP的四大行為轉變 1. 業務領先 2. 系統思考 3. 經營意識 4. 差異化經營 四、HRBP與三支柱的關系（3D） 1. HRBP&COEDiscover發現問題(客制化方案） 2. COE&HRSSCDesign設計方案（標準化） 3. HRSSC&HRBPDeliver交付執行（平臺化） 案例分析：某互聯網公司HRBP工作核心思想 第二支柱：HRBP工具篇——有方法有技巧 一、HRBP業務腦訓練工具“平衡計分卡”（四個維度） ——平衡計分卡的由來與其內在邏輯 1. 財務維度看營收 2. 市場維度看占比 3. 組織維度看流程 4. 人才維度看能力 ——企業發展不同階段選擇的維度應有所側重 案例：平衡計分卡在企業績效中的應用 團隊共創：基于市場開發的平衡計分卡績效考核表單設計 二、HRBP業務腦訓練工具“商業畫布” 頭腦風暴：如何一句話介紹清楚公司的商業模式 ——商業畫布的九大構成要素與四大視角 第一視角：為誰提供？客戶細分、渠道通路、客戶關系 第二視角：提供什么？價值主張 第三視角：如何提供？核心資源、關鍵活動、重要伙伴 第四視角：收入來源、成本結構 一句話商業模式概述：創造價值-傳遞價值-交換價值 小組共創：基于學員所在企業的商業畫布繪制 三、HRBP業務腦訓練工具“戰略分解示意圖” 頭腦風暴：企業頂層設計三要素“愿景”、“使命”、“價值觀” 1. 戰略分解示意圖六大構成（戰略意圖、戰略地圖、戰略任務、戰略能力、戰略職位、戰略人才） 2. 戰略意圖四要素（愿景、使命、價值觀、戰略目標） 3. 戰略地圖繪制四要素（財務、市場、流程、人才） 4. 戰略任務設計（對戰略地圖的完整承接） 5. 戰略能力（保障基于任務達成的跨部門協作分工—ARCI/GRPI模型） 6. 戰略職位（ABC法則） 7. 戰略人才（組織能力的保障） 案例分享：戰略四問與“使命”的定義 四、HRBP業務腦訓練工具“六個盒子” 六個盒子包含的內容：使命/目標、結構&組織、關系&流程、激勵&報酬、支持&工具、管理&領導 六個盒子的使用場景：新團隊摸底、組織中調頻、組織架構調整前） 1. “使命/目標”盒子——從目標設定到組織澄清 2. “結構&組織”盒子——從組織設計到人崗匹配 3. “結構&組織”盒子——從組織設計到人崗匹配 4. “關系&流程”盒子——從業務鏈路到沖突管理 5. “酬勞&激勵”盒子——從物質激勵到雙因素激勵 6. “支持&工具”盒子——從機制保障到功能實現 7. “管理&領導”盒子——從管理到平衡 頭腦風暴：為什么要學習模型？ 案例分享： 1）HRBP如何借用“BLM”工具進行方案設計（任務-舉措-里程碑-關鍵依賴） 2）HRBP如何編制年度工作地圖 3）HRBP如何組織項目復盤 4）HRBU如何幫助業務提高跨團隊協作（GRPI&ACRI） 第三支柱：HRBP實踐篇——懂業務促效能 一、HRBP如何做到懂業務 1. 參加業務會議，輸出會議紀要，追蹤關鍵事件 2. 和業務老大溝通，不斷澄清對HRBP的需求 3. 和業務老大一起，面試、績效面談、設計人才培養方式等 4. 學習業務知識、產品知識，FABE模型 5. 和業務部門一起辦公，做小白用戶，體驗新產品 6. 跟銷售一起跑市場，跑客戶，并承擔相應的業務角色 7. 組織/發起各種業務會議（周/月/季/年）包括戰略共創會 8. 深刻理解公司的商業模式、盈利模式、核心競爭力、1-3年的戰略 9. 深刻理解各業務本質、價值鏈，以及給相關方提供了什么價值 10. 公司業務的長項、短板、差距是怎樣的？在通過什么來彌補？ 二、HRBP落地的七大問題共創 問題一：HRBP一定要懂業務嗎？從業務部門轉過來的人更適合做HRBP? 問題二：在多大規模的企業，才需要設立HRBP的崗位？ 問題三：當業務部門需求與公司HR制度相矛盾的時候，HRBP如何處理好這樣的沖突？ 問題四：HRBP的工作物理位置是在業務部門還是在HR部門？為什么這么安排？ 問題五：作為HRBP日常會做的工作是什么，你覺得最重要的工作是什么？ 問題六：HRBP的未來職業成長路徑是怎樣的？ 問題七：有些時候，屁股決定腦袋，BP坐到業務BU里，會經常站在業務部門一方，怎么看待這樣的情況？ 三、六大舉措搞定業務老大 1. 識別痛點：知道業務老大每天著急什么?關心什么? 2. 優勢互補：識別業務老大優劣勢，管理風格，做好角色互補 3. 目標澄清：在任務落實、目標設定、行動開展方面多溝通，多澄清 4. 有效表達：說別人聽的懂的話，聽別人的言下之意 5. 建立信任：關鍵時刻不掉鏈子 6. 互生依賴：每天每一件小事都讓其鍛煉出自己的不可或缺性 課程回顧與行動學習計劃
