價格：聯系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：HRBP、組織設計與人才發展從業者、部門管理者、企業中高層
授課講師：陳軍
許多企業每年都會定期或不定期的組織人才盤點，花費了很多的時間、人力、財力、物力，有些企業還為此購買了專業測評機構的測評工具、購買了外部的咨詢服務。但是，人才盤點的結果卻差強人意，企業雖然獲得了一系列的人才測評結果數據，但是最終卻沒有能力為人才進行賦能、實現企業發展與人才發展相統一的雙贏，更有甚者我們看到了很多從技術到管理轉變的人才，因為性格特點、職業定位、新崗位帶來的挑戰等綜合因素的影響，他們最后選擇了離開這塊“孕育”他們的環境。 本課程結合講師多年的企業實戰以及咨詢管理服務經驗，基于常見的人才盤點項目失效因素和行業內典型的優秀案例，從戰略梳理開始洞察人才管理的必要性和有效性，重點講解人才管理的內涵是為了通過人才管理實現組織戰略任務目標，同時打造企業人才管理能力--即組織能力；通過實操演練講授和優化常見的人才管理工具以及方法，為學員打開視角，避免為了盤點而盤點--只知道“人才盤點”九宮格，而缺少全局性和業務視角；強調人才盤點的結果應用--人才發展規劃、人才意向溝通、行動學習與幫扶計劃、定期復盤等閉環舉措，實現人才管理的大循環--基于戰略、影響戰略；小循環--發揮優勢、彌補不足，讓人才管理發揮既定目標--打造高績效團隊，實現公司戰略目標。
● 統一語言—人才的評價標準與流程；統一視角—人才是組織的財富不屬于個人。 ● 掌握人才管理與運營的方法，分析在人才管理中存在的不足，并洞察可改善的機會和內容； ● 結合自己所在企業的愿景、使命、價值觀等頂層設計元素分解出人才管理評價體系建設中；● 基于自己企業的特點，通過戰略分解識別出戰略任務、戰略能力以及戰略職位和戰略人才； 的價值觀、內驅力等隱性特質部分評價維度和方法； ● 掌握人才運營與人才盤點的包含與被包含關系，并通過人才管理的全流程看待人才盤點的作用、價值以及應用技巧和方法。
第一講：人才盤點支持組織戰略目標的實現 小組討論：人才盤點“盤”什么？怎么“盤”？“盤”的結果是？ 一、人才盤點的價值（九大內容） 1. 盤愿景，明確企業目標所指的狀態或結果 2. 盤使命，明確人/組織的意義、定位 3. 盤價值觀，愿景/使命下的驅動力和矛盾解決的依據 4. 盤戰略，明確價值創造 5. 盤戰略地圖，結構化戰略，明確達成路徑 6. 盤戰略任務，明確具體的戰略傳承和承接 7. 盤戰略能力，明確承載戰略的關鍵能力與流程 8. 盤戰略職位，明確承載戰略的的關鍵崗位 9. 盤戰略人才，明確承載能力的關鍵人才 二、企業人才盤點現狀 1. 人才盤點脫離戰略目標，無法整合 2. 閉門盤點、標準不一，缺少公正性 3. 依賴外部標桿，缺少企業文化元素 4. 公開透明度不足，無法差異化管理 5. 人才盤點一堆數，缺少管理和運營 三、人才盤點的四大原則（以戰略為核心） 1. 業務領先視角 2. 共同參與視角 3. 統一標準視角 4. 持續改善視角 案例分析與小組討論：從《田忌賽馬》看人才盤點對“贏的戰略”之影響 第二講：人才盤點的具體流程與操作內容 頭腦風暴：愿景、使命、價值觀對企業管理與人才盤點的影響和指導有哪些？ 第一盤：愿景、使命、價值觀的內涵與崗位通用素質模型提煉 小組分享：小組成員分享各自的企業愿景、使命和價值觀內容 1. “愿景”是“以我為中心”的描述視角 2. “使命”是以“利他為中心”的描述視角 3. “價值觀”是長期堅守的行為準則、價值主張 4. 愿景、使命、價值觀是通用素質模型的構成核心 示例講解：愿景、使命、價值觀與素質模型核心要素的轉化 小組討論：基于常見素質要項名詞的行為項描述撰寫 第二盤：戰略與戰略地圖是承接與落實頂層設計的關鍵 1. 戰略是實現企業差異化經營以及明確商業模式的關鍵 2. 戰略四重奏的內容：戰略思考、戰略共識、戰略解碼、戰略實施 3. 戰略“靈魂四問”：我們想去哪里？我們的機會在哪里？我們如何達到？我們到達了嗎？ 4. 愿景、使命、價值觀與戰略“靈魂四問” 小組分享：你們公司的戰略分成幾個階段？相應的戰略目標有哪些？人力資源在對公司戰略達成與促進過程中分別承接了哪些與戰略有關的任務？ 5. 戰略地圖來自于平衡積分卡的四個維度 案例分享：某公司的產品開發的戰略地圖（節選） 案例分享：某商業信貸部門的戰略地圖（節選） 案例分析：你能夠從2017年滴滴公司的戰略信中獲得什么? 第三盤：平衡積分卡是鏈接戰略地圖與戰略任務的橋梁 示例圖解：戰略地圖與戰略任務的傳遞與承接 戰略任務要清晰明確的界定出對戰略的直接影響與間接影響 小組分享：基于學員所在公司的戰略地圖進行戰略任務的分解 第四盤：戰略能力與戰略職位 自測題目：戰略能力診斷 1. 戰略能力就是戰略任務下的關鍵/核心流程 2. 戰略職位是在戰略流程中不可或缺且承擔重要角色的職位族/職位類 3. 戰略職位的兩大特點，對戰略影響力、績效變動性 4. 職位分類的ABC法（戰略性職位、支持性職位、冗余性職位） 5. 職位價值評定的四大要素（戰略影響力、績效變動性、頂級人才影響、頂級人才稀缺） 6. 戰略職位評定過程三大注意（不由管理者決定、管理職位不一定是戰略職位、戰略職位與候選人的招聘難以程度無關） 小組討論：根據職位評定的四大要素，編寫一份A類職位的評標表 第五盤：職位與人才能力 1. 傳統九宮格人才盤點工具的優勢與不足（基于過去預測未來） 2. 新人才盤點重點是基于組織未來發展所需對人才能力的動態評估 3. 人才盤點評議會的組織形式與方法--誰主張，誰舉證，透明化，公開化 4. 防人才“流拍”，評議會成員組成與權重設計有方法 5. 人才發展溝通是關鍵，精準賦能要和當事人共創 6. 人才發展規劃要刻意練習（費曼學習法介紹） 7. 人才庫建設的3B（Buy、Borrow、Build） 案例分析：如何像獵頭已將建庫（行業、崗位、人才） 案例分析：360°人才能力評估的問題設計、評估數據應用技巧 小組討論：如何與目標人才夠用對其發展的溝通？ 第三講：有效的人才運營才是人才盤點的終極目的 頭腦風暴：為什么公司做了人才盤點，但是人才流失依然很嚴重？ 一、人才盤點是人才運營的基礎，聚焦組織增效才是關鍵 二、人才運營的三位一體 1. 引進人才 2. 激活人才 3. 發展人才 4. 組織提能 小組討論：人才引進的常有渠道與分類有哪些？企業可以通過哪些方式去激活人才？發展人才的風險有哪些？如何規避？ 案例分析：奈飛人才引進強調的“成年人”特點 三、“不教而殺謂之虐”，培養人才的能力才是企業的核心競爭力（人才培養的CAD法） 1. Competency--建標準 2. Assessment--做評估 3. Development--謀發展 小組討論：創業型企業沒有崗位職責說明書，如何做人才培養計劃？ 四、建標準：崗位核心勝任力模型要素的編寫技巧 1. 關鍵詞的提取 2. 關鍵詞定義的編輯與優化 3. 行為描述的高、中、低三段特點（自我管理、管理他人、管理團隊） 4. 標準是動態變化的，要定期復盤和審視 小組討論：請結合自己所在崗位，編寫一個關鍵詞并進行高、中、低三段的行為描述 五、做評估：選擇有效的評估方式保證評估結果可信有效 1. 常見的評估方式及其特點（PDP、DISC、360） 2. 評估的信度 3. 評估的效度 小組討論：如何提高面試的信度和效度？ 六、謀發展是動態且多維度的看待員工能力的變化與組織發展需求的匹配度 知識點回顧與行動學習
